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　　（上海網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化）企業(yè)不同階段的信息化投資選擇是一個(gè)非常復(fù)雜的問題，不可能通過簡(jiǎn)單的描述能夠把問題講清楚，為了清晰的表達(dá)，本文從企業(yè)發(fā)展階段、人員規(guī)模、營(yíng)業(yè)收入、投資強(qiáng)度和軟件規(guī)模5個(gè)方面進(jìn)行思考，通過5個(gè)方面的劃分和確定，我們可以把握大致的投資選擇和投資額度，以及信息化建設(shè)的具體內(nèi)容。企業(yè)發(fā)展階段

　　總體來(lái)說(shuō)，企業(yè)的規(guī)模決定信息化的內(nèi)容與投資.根據(jù)國(guó)內(nèi)從事信息系統(tǒng)建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)，可以將企業(yè)經(jīng)驗(yàn)曲線中的創(chuàng)建期、成長(zhǎng)期分解成：創(chuàng)建初期；創(chuàng)建后期；成長(zhǎng)初期；成長(zhǎng)后期，這樣四個(gè)階段，這樣細(xì)分的考慮是基于我國(guó)企業(yè)的主要群體，正處在前三個(gè)時(shí)期，在這些階段中企業(yè)的動(dòng)蕩是明顯的，發(fā)展是不太穩(wěn)定的，如果按照經(jīng)驗(yàn)曲線的劃分方式(創(chuàng)建、成長(zhǎng)、成熟、衰退)，勢(shì)必許多發(fā)展中的現(xiàn)實(shí)狀況無(wú)法體現(xiàn)出來(lái)。所以根據(jù)實(shí)際需要將生命周期中的創(chuàng)建、成長(zhǎng)階段劃分成了上述的4個(gè)階段。

　　企業(yè)規(guī)模-人員因素（企業(yè)網(wǎng)站建設(shè)）

　　企業(yè)管理的復(fù)雜度與人員規(guī)模有非常大的相關(guān)性，一般消費(fèi)類制造企業(yè)的人員分布，主要由三個(gè)部分組成，一為制造工人，二為營(yíng)銷人員，三為綜合管理人員，企業(yè)的信息化過程實(shí)際上是與這三類人員管理的復(fù)雜度緊密相關(guān)，企業(yè)越大、管理越復(fù)雜，這是一種基本現(xiàn)象。

　　無(wú)論企業(yè)是采用哪種組織結(jié)構(gòu)，職能型結(jié)構(gòu)，還是矩陣型結(jié)構(gòu)、混合型結(jié)構(gòu)，抑或是扁平化之后的結(jié)構(gòu)，這種復(fù)雜度與人員數(shù)量密切相關(guān)的狀況還是依然存在。所以人員規(guī)模是決定企業(yè)規(guī)模的一個(gè)重要指標(biāo)。這里將企業(yè)人員規(guī)�；�分成了4個(gè)層次：企業(yè)創(chuàng)建初期的100-500人；企業(yè)創(chuàng)建后期的500-5000人；企業(yè)成長(zhǎng)前期的5000-20000人；企業(yè)成長(zhǎng)后期的20000人以上。請(qǐng)讀者注意這種劃分并不具備統(tǒng)計(jì)學(xué)上的意義，這是因?yàn)椴煌�行業(yè)和領(lǐng)域之間，人員規(guī)模有可能區(qū)別很大，所以這里的四個(gè)層次的劃分，僅作為參考，根據(jù)讀者所在行業(yè)的情況，可以劃分成更加準(zhǔn)確的人數(shù)。

　　企業(yè)規(guī)模-營(yíng)業(yè)額因素

　　企業(yè)規(guī)模的另外一個(gè)重要指標(biāo)是營(yíng)業(yè)額，在這里并未把企業(yè)資產(chǎn)作為指標(biāo)，也未把利潤(rùn)作為指標(biāo)，其真實(shí)想法是：營(yíng)業(yè)額是衡量企業(yè)規(guī)模、發(fā)展階段的一個(gè)為重要的指標(biāo)，《財(cái)富》雜志評(píng)選的不是“世界500強(qiáng)”(重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)與其他財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)系)，而是“世界500大”(重點(diǎn)<優(yōu)麥電子商務(wù)論文>強(qiáng)調(diào)營(yíng)業(yè)額)，這是因?yàn)檫@個(gè)指標(biāo)非常直觀，更易于讓人去了解，它完全能夠表達(dá)出企業(yè)規(guī)模，而從利潤(rùn)的角度所看到的“強(qiáng)”，并不能夠表達(dá)出它的規(guī)模狀況。像那些傳統(tǒng)行業(yè)，它的營(yíng)業(yè)額很高，人員很多，但利潤(rùn)普遍較低；像那些新生代行業(yè)，它的營(yíng)業(yè)額不高，但是它的利潤(rùn)卻普遍較高，就像信息化領(lǐng)域的ORACLE公司和SAP公司，如果按照營(yíng)業(yè)額排列，它們的名次是靠后的，而按照利潤(rùn)排列，它們的名字是靠前的，但是它們的規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)比同等營(yíng)業(yè)額的企業(yè)規(guī)模要小許多，為此這就是不選擇利潤(rùn)作為表達(dá)企業(yè)規(guī)模的指標(biāo)的原因。

　　這里按照營(yíng)業(yè)額的大小，將企業(yè)分解成了四個(gè)不同的發(fā)展階段：企業(yè)創(chuàng)建初期的2000-10000萬(wàn)元；企業(yè)創(chuàng)建后期的1-20億；企業(yè)成長(zhǎng)前期的20億-50億；企業(yè)成長(zhǎng)后期的50億以上。這樣的營(yíng)業(yè)額化分是按照中國(guó)企業(yè)的實(shí)際規(guī)模來(lái)確定的，如果按照西方企業(yè)的規(guī)模來(lái)看，我們的企業(yè)規(guī)模則比他們所定義的企業(yè)規(guī)模小了5-10倍，因此這個(gè)指標(biāo)的劃分是我國(guó)企業(yè)規(guī)�，F(xiàn)狀的直接體現(xiàn)。

　　投資強(qiáng)度的建議（上海做網(wǎng)站）

　　我國(guó)企業(yè)信息化投資強(qiáng)度存在普遍偏低的現(xiàn)象，與西方企業(yè)的投資占到營(yíng)業(yè)額的10%的信息化投資相比相差很大。按照目前國(guó)內(nèi)企業(yè)信息化的實(shí)際投資規(guī)模和與企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)的信息化目標(biāo)而言實(shí)在是太小了，對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)說(shuō)這點(diǎn)投資強(qiáng)度是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，由于投資額沒有上去，許多可以成功的信息化項(xiàng)目為了追求所謂的價(jià)廉，造成了許多本應(yīng)該成功的項(xiàng)目沒有成功。[Page]

　　投資強(qiáng)度實(shí)際上是為避免我們的企業(yè)在這個(gè)問題上犯錯(cuò)誤而提出的，我們的企業(yè)管理者對(duì)于信息化投資的概念的了解是不足的，有時(shí)為了節(jié)約10-20萬(wàn)元而斤斤計(jì)較，這造成了“投資節(jié)約了，項(xiàng)目趴下了”，這是因?yàn)橥顿Y的減少把那些優(yōu)秀的公司給嚇跑了，從總體上來(lái)看，投資失敗的風(fēng)險(xiǎn)在無(wú)形之中加大。那么如何避免這種風(fēng)險(xiǎn)的存在呢？這必須要為企業(yè)的管理者提供一個(gè)有效的數(shù)據(jù)依據(jù)和參考，要讓企業(yè)的管理者清楚，企業(yè)在不同階段所應(yīng)該有的信息化投資強(qiáng)度，為此依據(jù)上述四個(gè)階段的劃分，提出了不同階段的信息化投資強(qiáng)度。

　　四個(gè)階段的投資比例分布基本處于無(wú)規(guī)律狀態(tài)，形成這一狀態(tài)的基本考慮是：在不同階段，企業(yè)對(duì)于信息化的迫切程度是不一樣的，小型公司的投資和大中型企業(yè)的投資是不一樣的，中國(guó)的企業(yè)與西方發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)是不一樣的，中國(guó)的東南沿海發(fā)達(dá)城市的企業(yè)與內(nèi)地企業(yè)是不一樣的，大城市的企業(yè)與小城市的企業(yè)是不一樣的，因此針對(duì)不同地域、不同人文環(huán)境設(shè)定了一個(gè)比較寬泛的投資區(qū)間。但是有一點(diǎn)必須注意，在現(xiàn)代社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)面前，一個(gè)企業(yè)信息化的程度已經(jīng)開始制約與影響企業(yè)的發(fā)展，從宏觀角度上看：“投資于信息化，也就是投資于發(fā)展”，它的前提必須是一個(gè)成功的信息化過程，否則這種投資也是一次失敗和對(duì)于發(fā)展的阻礙。為此有必要對(duì)這四個(gè)階段投資額的劃分設(shè)想作些解釋。

　　作為50億元營(yíng)業(yè)額以上的企業(yè)，由于企業(yè)規(guī)模的因素，要實(shí)現(xiàn)管理的有效和信息渠道的暢通，必須要使用信息系統(tǒng)。沒有信息系統(tǒng)它的管理將成為一團(tuán)亂麻，上級(jí)不知下級(jí)、渠道不知總部、外部(聯(lián)盟企業(yè))不知內(nèi)部企業(yè)現(xiàn)實(shí)，這些都將造成物流的混亂、資金的混亂、渠道的混亂、市場(chǎng)的混亂，終導(dǎo)致全部信息的混亂。為此，這種規(guī)模的企業(yè)沒有信息系統(tǒng)的管理是不可以想象的。（上海網(wǎng)站建設(shè)）

　　一個(gè)企業(yè)(非壟斷行業(yè)的企業(yè))在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)狀態(tài)下能夠發(fā)展到50億元以上的規(guī)模，它就無(wú)法讓信息化軟件和咨詢公司小視(不能夠輕視企業(yè)管理的水平)。事實(shí)上，這類企業(yè)都有一批才智雙全的戰(zhàn)略管理者，一位具有創(chuàng)新精神的企業(yè)家，他們對(duì)于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是熱衷的，對(duì)于戰(zhàn)略的執(zhí)行是堅(jiān)決的，他們根據(jù)戰(zhàn)略要求一般都已經(jīng)制定了一整套的信息化戰(zhàn)略體系，所以它的信息化發(fā)展步驟相對(duì)穩(wěn)定。這類企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)信息化的成功，它的投資比例必須保持在一個(gè)穩(wěn)定的比例上，所以在這里投資強(qiáng)度放置了5%的比例，這個(gè)比例與國(guó)際公司相比，略顯偏低，但基于國(guó)內(nèi)信息化現(xiàn)實(shí)，這個(gè)比例是適合的。

　　對(duì)于規(guī)模20-50億元左右的企業(yè)，建議投資規(guī)模設(shè)置從初期的2.5%左右，逐步向5%的比例過渡，這類企業(yè)普遍處在成長(zhǎng)階段初期的高速發(fā)展時(shí)期。在這個(gè)區(qū)間中，企業(yè)的戰(zhàn)略方向與目標(biāo)并未初步形成，因此，這個(gè)時(shí)期企業(yè)管理的基本核心落實(shí)在企業(yè)的基礎(chǔ)管理，諸如：強(qiáng)化業(yè)務(wù)流程規(guī)則的統(tǒng)一，強(qiáng)化管理制度的統(tǒng)一，改善企業(yè)成本結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化渠道管理和銷售管理，強(qiáng)化采購(gòu)管理，提高制造能力和設(shè)計(jì)能力等一系列不具有鮮明戰(zhàn)略體系的基礎(chǔ)管理工作。

　　這種工作加強(qiáng)的初衷，是由于規(guī)模的日益擴(kuò)大，基礎(chǔ)管理如果出現(xiàn)問題會(huì)全面拖累<優(yōu)麥電子商務(wù)論文>企業(yè)的發(fā)展，所以這個(gè)時(shí)期的企業(yè)管理者都不敢放松對(duì)這些內(nèi)容的重視；從另外一個(gè)方面來(lái)看，這個(gè)時(shí)期的企業(yè)宗旨與文化對(duì)于員工的影響力已經(jīng)開始提高，同時(shí)從企業(yè)員工的角度來(lái)看，在經(jīng)歷了一段信息系統(tǒng)應(yīng)用之后，企業(yè)的員工在心理上已經(jīng)愿意接受企業(yè)的新思維、新工具方式下的管理，并且在他們?nèi)粘５墓芾磉^程中已經(jīng)遇到許多手工無(wú)法解決的問題，比如強(qiáng)化管理控制、強(qiáng)化管理細(xì)節(jié)、強(qiáng)化市場(chǎng)信息的采集，比如競(jìng)爭(zhēng)者信息的采集，比如產(chǎn)品設(shè)計(jì)的采集，比如供應(yīng)商信息的采集等等，這些內(nèi)容已不單純是涉及一個(gè)部門的業(yè)務(wù)，而是多個(gè)部門協(xié)同的業(yè)務(wù)。[Page]（上海企業(yè)網(wǎng)站建設(shè)）

　　由此，在這個(gè)區(qū)間中的重點(diǎn)工作是以強(qiáng)化管理和建立部門協(xié)同為主要核心，而這類信息化工作的重點(diǎn)就是建立部分全新的系統(tǒng)和改造原有一些系統(tǒng)，從而確保這一階段信息化目標(biāo)的達(dá)到。那么這個(gè)區(qū)間中的信息化投資總額將無(wú)需太高，大約保持在2.5%-3.5%之間就可以達(dá)到這樣的目標(biāo)。

　　目前國(guó)內(nèi)企業(yè)中，達(dá)到1-20億左右的企業(yè)不在少數(shù)，從全國(guó)的總量上來(lái)看，這種中大型規(guī)模的企業(yè)數(shù)量應(yīng)有數(shù)萬(wàn)家之多。對(duì)于這類企業(yè)可以分成三種不同的類型，一種是快速發(fā)展和高速擴(kuò)張的新生代企業(yè)，一種是處于停滯狀態(tài)下的傳統(tǒng)思維管理下的企業(yè)，一種是處于競(jìng)爭(zhēng)困境中的企業(yè)。對(duì)于這三類企業(yè)都有迫切地的信息化需求，處于困境和停滯狀態(tài)的企業(yè)，希望通過信息化的推動(dòng)來(lái)改變被動(dòng)狀態(tài)和實(shí)現(xiàn)新思維新構(gòu)想的轉(zhuǎn)換，而快速發(fā)展的企業(yè)希望通過信息化的引入全面提升企業(yè)對(duì)于市場(chǎng)的快速反應(yīng)和基礎(chǔ)管理的加強(qiáng)。由于不同企業(yè)所處的狀態(tài)不同，對(duì)于信息化的需求的初衷就產(chǎn)生很大的差異，在這種差異下會(huì)形成多種不同的信息化需求，作為軟件系統(tǒng)必須要按照不同企業(yè)的需求來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的信息化。

　　這是一個(gè)企業(yè)初步建立比較完整的信息系統(tǒng)的時(shí)期，它所面臨的信息化初期的困境是明顯的，它要投入的資金也同樣是不小的，只有企業(yè)認(rèn)識(shí)到難點(diǎn)后的決心，才可以為這個(gè)階段的信息化成功鋪平道路。因此建議在這個(gè)階段的資金投入應(yīng)當(dāng)達(dá)到5%甚至更高，只有這樣才能夠保證企業(yè)在第一次體系變革后信息化應(yīng)用成功。

　　對(duì)于2000萬(wàn)-1億元以上的企業(yè)，建議投資強(qiáng)度放在5%-10%這個(gè)比例，定義這個(gè)指標(biāo)的原因，是希望從企業(yè)建立之初起就開始強(qiáng)化信息化觀念，這種強(qiáng)化不但在企業(yè)基礎(chǔ)管理上會(huì)有所提高，更核心的是讓企業(yè)的員工和管理人員，從一開始就脫離不了信息化在企業(yè)流程與管理方面的緊密耦合，促使人員觀念的徹底轉(zhuǎn)變，為下一個(gè)企業(yè)發(fā)展高峰奠定基??軟件規(guī)模的選擇從信息化的深度和廣度出發(fā)，在信息化進(jìn)程中實(shí)際存在4個(gè)軟件管理時(shí)期，單體(單體化軟件)管理時(shí)期、相關(guān)(相關(guān)化軟件)管理時(shí)期、初步集成(初級(jí)集成化軟件)管理時(shí)期、集成(集成化軟件)管理時(shí)期。

　　單體管理是指：財(cái)務(wù)系統(tǒng)、工資管理、財(cái)務(wù)管理、銷售管理、生產(chǎn)管理等，沒有互連和任何數(shù)據(jù)共享，所有的系統(tǒng)是獨(dú)立運(yùn)作的，它們之間沒有形成接口和數(shù)據(jù)交換體系，由于系統(tǒng)的孤立的特點(diǎn)，所以稱之為單體管理時(shí)代。

　　相關(guān)管理是指：營(yíng)銷管理整合、制造管理整合、倉(cāng)儲(chǔ)管理整合、行政管理整合、財(cái)務(wù)管理整合、服務(wù)管理整合，局部體系下的數(shù)據(jù)管理整合。在這個(gè)時(shí)期是將單體管理時(shí)代所涉及的軟件功能升級(jí)，把每個(gè)單體系統(tǒng)中所包含的內(nèi)容外延擴(kuò)大，使每種管理所涉及的子系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)整合。如在筆者的《DRP營(yíng)銷信息化》一書中所談的營(yíng)銷信息化、實(shí)際上就涉及客戶關(guān)系管理、分銷管理、物流管理、電子商務(wù)營(yíng)銷系統(tǒng)，這里所談的整合，是指將同類系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)集成，所以稱之為相關(guān)管理時(shí)代。

　　集成管理是指：營(yíng)銷管理整合、制造管理整合、倉(cāng)儲(chǔ)管理整合、行政管理整合、財(cái)務(wù)管理整合、服務(wù)管理管理整合，局部體系下的流程整合、管理整合、資金整合、時(shí)間整合、資產(chǎn)整合之后，實(shí)現(xiàn)各個(gè)系統(tǒng)之間的整合過程。這個(gè)過程將非常漫長(zhǎng)，快則2、3年，慢則4、5年，所以將集成管理分成初步集成管理、集成管理。初步集成管理，在系統(tǒng)的耦合度上相對(duì)弱化，而集成管理是一個(gè)高耦合度的集成。

　　前文用5個(gè)指標(biāo)：企業(yè)階段劃分；企業(yè)人員規(guī)模；營(yíng)業(yè)額；投資強(qiáng)度；軟件管理水平，來(lái)確定企業(yè)各個(gè)發(fā)展階段的投資額，根據(jù)這個(gè)分析，企業(yè)可以按照自己的實(shí)際情況調(diào)整投資強(qiáng)度和投資額，但請(qǐng)注意，這里面的投資額是指一個(gè)階段的投資，可能是1年、2年、3年而不是所有階段投資的總額，當(dāng)然具體到底投入多少，還需要企業(yè)根據(jù)自身情況決定。[Page]（上海網(wǎng)站推廣）