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　　模式，在今天比以往任何時(shí)候都表現(xiàn)出它對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展所帶來(lái)的重要意義。（上海網(wǎng)站建設(shè)）

　　我們可以看到，每個(gè)企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略目標(biāo)和構(gòu)想，其中甚至不乏遠(yuǎn)見(jiàn)，可是，為什么終能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)、贏得領(lǐng)先地位的成功企業(yè)并不多？這其中的差異究竟在哪里？事實(shí)上，中國(guó)的企業(yè)并不缺戰(zhàn)略思想，他們?nèi)狈Φ氖怯行��?zhí)行戰(zhàn)略的模式，想法人人有，可是要將想法變成現(xiàn)實(shí)，則取決于企業(yè)能否建立真正實(shí)效的模式。

　　做對(duì)事比什么都重要——戰(zhàn)略選擇是提煉營(yíng)銷模式的根本（上海做網(wǎng)站）

　　企業(yè)要贏得持續(xù)成長(zhǎng)，就必須使?fàn)I銷模式符合戰(zhàn)略選擇，其衡量標(biāo)準(zhǔn)就是“實(shí)效”，符合戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略的營(yíng)銷模式，必定是能夠推動(dòng)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的模式。但是，營(yíng)銷模式不是戰(zhàn)略本身，而是關(guān)系到戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)與否的核心能力。能否建立清晰的營(yíng)銷模式，取決于企業(yè)能否清晰地認(rèn)識(shí)自己的營(yíng)銷戰(zhàn)略選擇，能否清晰認(rèn)識(shí)到為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而必須關(guān)注的關(guān)鍵業(yè)務(wù)。如果一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇錯(cuò)了，那么，基于戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的營(yíng)銷模式也必將走入誤區(qū)，因此，提煉營(yíng)銷模式的起點(diǎn)必須是正確的戰(zhàn)略選擇。

　　就A、B兩家企業(yè)而言，如何才能打造出實(shí)效的營(yíng)銷模式呢？這就不得不從其戰(zhàn)略選擇的要素說(shuō)起。（上海網(wǎng)站推廣）

　　行業(yè)/產(chǎn)品特性。（上海網(wǎng)站推廣）

　　不同的行業(yè)都有其特有的發(fā)展規(guī)律，營(yíng)銷模式不能脫離規(guī)律而行。對(duì)于A、B兩家企業(yè)所處的行業(yè)來(lái)說(shuō)，盡管都是食品行業(yè)，但是對(duì)于飲料、餅干和膨化食品這三類產(chǎn)品而言，都各有其不同的運(yùn)作規(guī)律，如果營(yíng)銷模式不能充分體現(xiàn)出產(chǎn)品的特性，將會(huì)產(chǎn)生巨大的矛盾。筆者曾經(jīng)在一篇案例文章中描述過(guò)，一家原本以經(jīng)營(yíng)飲料為主的企業(yè)介入到果凍行業(yè)后，仍然按照飲料行業(yè)少品種、大批量的模式來(lái)運(yùn)作多品種、小批量的果凍產(chǎn)品，結(jié)果與原有的組織體系、銷售網(wǎng)絡(luò)、銷售管理等形成了無(wú)法調(diào)和的矛盾，終使得果凍銷售不斷下滑直至消亡。

　　飲料是一種流通性、季節(jié)性、隨機(jī)性、廣泛性、功能性強(qiáng)的產(chǎn)品種類，要求必須具備密集型的分銷網(wǎng)絡(luò)，達(dá)到廣泛的終端覆蓋；膨化食品則屬于季節(jié)性、展示性、休閑性、多樣性、潮流性強(qiáng)的產(chǎn)品種類，要求形成豐富品種規(guī)格的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，并且在零售終端能夠進(jìn)行多品種的集中陳列展示，為消費(fèi)者提供足夠的選擇性；而餅干除了具有部分與膨化食品相似的屬性外，另外還具有代餐性的特色，在季節(jié)性和休閑性方面比膨化食品稍弱。企業(yè)的營(yíng)銷模式是否實(shí)效，就要看是否與以上三類產(chǎn)品的特性相吻合。A企業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)以批發(fā)市場(chǎng)為核心，適合飲料的銷售，也適合餅干和膨化食品中的暢銷品種銷售，但是對(duì)于餅干和膨化食品的整體而言，卻是不符合的，因?yàn)樗鼰o(wú)法提供充足的展示空間，不能讓消費(fèi)者進(jìn)行大化地選擇，因此，A企業(yè)選擇的渠道運(yùn)作模式將會(huì)阻礙產(chǎn)品的持續(xù)成長(zhǎng)。而對(duì)于B企業(yè)，就根據(jù)不同產(chǎn)品的特性來(lái)選擇零售終端的布局和銷售網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，并且對(duì)不同的產(chǎn)品進(jìn)行專業(yè)化的管理，這樣的營(yíng)銷模式就一種符合產(chǎn)品行業(yè)規(guī)律的實(shí)效模式。

　　發(fā)展階段。不同企業(yè)所處的發(fā)展階段將直接決定營(yíng)銷模式的特性。A企業(yè)的銷售規(guī)模為1億元，是個(gè)中小型企業(yè)，這種類型的企業(yè)往往特別注重對(duì)成本的控制，因此在營(yíng)銷模式上體現(xiàn)的是精簡(jiǎn)的特性。銷售人員少，沒(méi)有固定的區(qū)域銷售機(jī)構(gòu)，總部組織機(jī)構(gòu)也非常精簡(jiǎn)，同時(shí)主要利用批發(fā)市場(chǎng)進(jìn)行銷售，省去了進(jìn)入大型零售終端所需的各種高昂費(fèi)用，以上這些措施都保證了A企業(yè)的固定銷售成本處于一個(gè)較低的水平，并且管理成本較低，相對(duì)容易為企業(yè)所掌控。但是A企業(yè)營(yíng)銷模式的弱點(diǎn)就在于，企業(yè)對(duì)銷售網(wǎng)絡(luò)拓展的深度欠缺，不利于形成一個(gè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的市場(chǎng)根基。B企業(yè)的銷售規(guī)模則較大，則采取了不同于A企業(yè)的營(yíng)銷模式，其并非單純關(guān)注對(duì)銷售成本的控制，而更加重視在銷售成本和市場(chǎng)控制中建立一種平衡關(guān)系，以支持企業(yè)在未來(lái)得到持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展。相比較而言，B企業(yè)的營(yíng)銷模式真正符合市場(chǎng)發(fā)展的趨勢(shì)，也就更加有生命力。[Page]

　　經(jīng)營(yíng)理念。由于企業(yè)的發(fā)展歷史和企業(yè)家的個(gè)性特征不同，使得每家企業(yè)都有其認(rèn)定的經(jīng)營(yíng)理念。比如，A企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念是重視對(duì)銷售成本的控制，以較小的投入取得較大的回報(bào)，由此形成了依賴經(jīng)銷商和批發(fā)市場(chǎng)的渠道運(yùn)作模式；而B企業(yè)則重視對(duì)市場(chǎng)的基礎(chǔ)建設(shè)和銷售業(yè)務(wù)過(guò)程的管理，因此形成了較為規(guī)范的營(yíng)銷管理體系，在渠道結(jié)構(gòu)上更加具有針對(duì)性，并且在組織結(jié)構(gòu)上提供相應(yīng)保障，這些就使得營(yíng)銷模式更加有利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

　　資源狀況。資源對(duì)營(yíng)銷模式的選擇是個(gè)至關(guān)重要的前提條件，如果企業(yè)的資源沒(méi)有限制的話，那么它可以選擇任意一種營(yíng)銷模式，而我們也就失去了探討營(yíng)銷模式的意義了。A企業(yè)的資源實(shí)力相對(duì)較弱，那么在人力資源和資金上的投入就會(huì)相對(duì)較低，企業(yè)也就傾向于采取精簡(jiǎn)的組織結(jié)構(gòu)和銷售方式，相應(yīng)地營(yíng)銷模式就較為粗放，對(duì)市場(chǎng)的掌控力也較弱；B企業(yè)的資源實(shí)力相對(duì)較強(qiáng)，自然可以在人力資源和市場(chǎng)建設(shè)的資金投入上加大分量，可以通過(guò)設(shè)立區(qū)域辦事處來(lái)強(qiáng)化對(duì)渠道網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和對(duì)經(jīng)銷商的管控，從而獲得較大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　綜上所述，只有當(dāng)企業(yè)依據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)特性、發(fā)展階段、經(jīng)營(yíng)理念和資源狀況確定了佳的戰(zhàn)略選擇，才能夠設(shè)計(jì)出與之相匹配的營(yíng)銷模式，也才能發(fā)揮出真正的實(shí)效。